Como abaratar una reforma integral

Reducir costes y mejorar la calidad de la asistencia sanitaria

Doing Business registró el tiempo y el coste asociados al proceso logístico de exportación e importación de mercancías.  Doing Business midió el tiempo y el coste (excluidos los aranceles) asociados a tres conjuntos de procedimientos -cumplimiento documental, cumplimiento fronterizo y transporte nacional- dentro del proceso general de exportación o importación de un envío de mercancías. La ronda más reciente de recopilación de datos para el proyecto finalizó en mayo de 2019. Consulte la metodología y el vídeo para obtener más información.

El comercio internacional es una piedra angular del desarrollo económico, ya que el acceso a los mercados globales está fuertemente correlacionado con el crecimiento económico.1 Aunque los aranceles sobre las exportaciones e importaciones han disminuido en promedio en las últimas décadas, las medidas no arancelarias han ganado cada vez más prominencia.2 Optimizar el tiempo y los costos en el sector comercial está fuertemente asociado con el crecimiento comercial, la diversificación y la expansión económica.3 En consecuencia, las políticas comerciales mundiales han cambiado su enfoque de los aranceles a la facilitación del comercio, incluida la eliminación de los costos de transacción relacionados con el comercio.  Doing Business realiza un seguimiento de las políticas y reformas mundiales que facilitan el comercio mediante la aplicación de prácticas reguladoras rentables, eficaces en el tiempo y transparentes.

Estrategias de contención de costes

Reforma de los pagos para mejorar el valor y la innovación médicaPor Mark B. McClellan, David T. Feinberg, Peter B. Bach, Paul Chew, Patrick Conway, Nick Leschly, Greg Marchand, Michael A. Mussallem y Dorothy Teeter17 de marzo de 2017 | Documento de debate

El pago basado en el valor se esfuerza por promover la mejor atención al menor coste, permitiendo a los pacientes recibir una atención de mayor valor y calidad. La reforma de los pagos, con los objetivos de cambiar los pagos e incentivos a los proveedores del volumen al valor, es una cuestión de política sanitaria que cuenta con apoyo bipartidista. En consonancia con estos objetivos y sobre la base de los primeros modelos de reforma de pagos llevados a cabo con éxito en los sectores público y privado (Abrams et al., 2015), las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible de 2010 (ACA, por sus siglas en inglés) pusieron en marcha varias iniciativas que buscan reformar la forma en que la atención médica se paga y se presta de manera más amplia. A través de estas disposiciones, la ley utiliza un enfoque múltiple para instituir reformas, centrándose en: probar nuevos modelos de pago y prestación de atención que tienen como objetivo aumentar la coordinación, la calidad y la eficiencia de la atención (por ejemplo, hogares médicos centrados en el paciente y organizaciones de atención responsable); cambiar la orientación del sistema de reembolso a los proveedores hacia los resultados en lugar de los servicios; e invertir en métodos para mejorar la eficiencia del sistema de salud, como la emisión de subvenciones para establecer equipos de salud comunitarios para apoyar un modelo de hogar médico (Abrams et al., 2015; Davis et al., 2010).

Reforma de la seguridad social

Desde un punto de vista puramente observacional, las últimas reformas sanitarias han sido extremadamente perjudiciales. El descenso de un gran número de personal no ha supuesto ningún ahorro a corto plazo (debido a la protección salarial durante varios años), sino una enorme desmoralización entre los trabajadores, con la pérdida de profesionales altamente cualificados en un momento en el que el sistema está tan falto de muchos grupos profesionales: médicos, enfermeras, radiógrafos, etc. El mensaje que se transmite es terrible. Unido a ello, tenemos directivos que ascienden aceleradamente en el escalafón con muy poca experiencia en gestión, lo que causa un daño enorme a las relaciones laborales. No tienen seguidores, sino reclutas: personas que hacen lo que les dicen los directivos de mano dura, que no hablan por miedo a perder su trabajo. Sí, los entornos de trabajo modernos están muy presionados, y a menudo parece que se exige a la gente que gestione una carga de trabajo que antes habrían cubierto dos personas. Pero el trabajo duro no es el problema. El problema es el liderazgo y la gestión. Esto empieza en los escalones más altos -el gobierno- y afecta rápidamente a los altos directivos. Cuando los consejeros delegados se sienten presionados por los ministros, los directivos y mandos intermedios se ponen a la defensiva. Resulta paradójico que, en un sistema en el que cada vez se recopilan y comunican más datos, las personas que trabajan en él no observen una gran mejora de la calidad. Se hacen tantas cosas para marcar casillas: métricas cuantitativas. ¿Qué ha pasado con la calidad?

Estrategias para reducir los costes sanitarios

Revisamos más de 70 operaciones (fusiones y adquisiciones anunciadas, cerradas o efectivas) de 2010 a 2016 valoradas en más de 1.000 millones de dólares cada una con empresas compradoras que cotizan en bolsa. Se excluyeron las operaciones en el sector inmobiliario y de servicios financieros, las operaciones con múltiples compradores, las adquisiciones de empresas de capital riesgo y las operaciones en las que el comprador tenía su sede fuera de Estados Unidos.  La gama de costes de integración declarados públicamente fue muy amplia: desde 4 millones de dólares en el extremo inferior hasta 3.800 millones en el extremo superior. Aunque cada operación es diferente, observamos cuatro tendencias en torno a los costes de integración.

La mejor medida del grado de cambio necesario es el tamaño del objetivo de sinergia. Más concretamente, la captación de sinergias exige introducir cambios en el modelo operativo actual, la tecnología, la plantilla, la infraestructura y otros elementos. Normalmente, cuanto mayor sea el cambio deseado, mayor será el gasto necesario, al menos a corto plazo. Reducir el número de empleados, cerrar una sede, cambiar la marca de la empresa o consolidar la cadena de suministro suponen costes considerables.